2012年和去年相比，中國建陶行業的市場環境和消費需求并沒有太大的起伏，但是經銷商的經營戰略和品質卻已經發生了深刻的變化，這種變化對品牌制造商是一次考驗，對代理商更是一種挑戰，盡管他在短期內并不一定見效。
今年的市場艱難早已經在我們的預料之中，開年市場啟動慢，3.15市場雖然有小高潮，但是并未看到有效的購買力。在這樣的市場環境下，大家關注的不再是品牌的活動，也不再是渠道的經營模式，而是公司如何才能健康的發展。第一季度剛過，由于經營上的壓力，市場上就已經有大批代理商開始轉讓店面，做足了撤退的準備；當然，也有一小部分代理商順勢擴張，企圖在這樣艱難的環境下，實現兩位數的銷售增長。其實，這種二極分化的現象由來已久，只是今天表現的更為突出。代理商的這種變化預示著今年行業調整速度的加快。而二極發展的最終結果就是：大流通小客戶時代，這也是行業理性發展和利潤合理分配的結果。
大流通小客戶時代的到來，對于以往的代理渠道將會是一次深度而全面的顛覆，建陶行業的代理渠道將面臨著以下幾個方面的變數
第一，新進代理商將會逐年快速遞減，成長的空間更小、成功的難度更大
行業越是往前發展，行業的機會就越少。以前那個夫妻兩人賣頭豬開個小店就能成立有限責任公司的年代，已經一去不復返。現在的經營成本，經營的復雜和難度，讓很多想創業的人都望而生畏。
此外，現在的市場品牌格局和市場格局都已基本成型，新進入者很難能找到好的品牌，也很難和現有代理商進行競爭，最多的只是在個別渠道進行差異化操作，利用自身的人脈關系切入市場。所以，行業代理商的后備力量將會嚴重不足，行業的新進入者呈現快速下降趨勢。
第二，小代理商或將退出全渠道經營，尋找差異化渠道經營或成為大代理商的分銷
目前，代理商經營面臨著兩大高額性費用，一是店面裝修和租金，現在裝修一個300平方米的店面大約要50萬的裝修費用，再加上樣品和配飾大概近100萬，而且店面租金每年也都在10%以上的速度增長，一線城市的每月租金高達400~500元/平方，二線城市的也在150元以上；二是渠道經營費用，渠道經營費用也是高居不下，尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地級城市只有一個建材市場，省級城市也就兩三個市場，代理商只需開一個店或幾個店就可以覆蓋整體城市，當時店面的裝修和租金也不是很高，經營起來并沒有太大的壓力。而隨著近年“奢華、尊貴”浮夸風的興起，所有品牌都提升了裝修的檔次和要求，裝修費用直接成倍的增長，現在小代理商都不敢裝店、也裝不起店。再加上建材市場的肓目發展和惡性競爭，租金也是成倍的增長，小代理商在經營上舉步維艱。
同時，由于這些原因，他們也很難代理商一些更好的品牌，所代理的品牌大多是為別人做嫁衣，不停的更換或被更換品牌成為他們的選擇。為了生存，他們唯一的出路就是：退出全渠道經營，尋找差異化渠道經營或淪為大代理商的分銷。
第三，分銷商或渠道分銷代理商規模日益擴大，分銷商向直營、內部股份制或加盟方向發展
行業發展的初期，次級代理渠道是比較普遍存在的，分銷渠道也為品牌的發展做出了不可磨滅的貢獻，但是隨著行業品牌化的發展，品牌出于銷售渠道、價格保護和利益分配的角度考慮，很多品牌代理商取消了分銷代理，完全由總代理自行操作。從市場的發展和對品牌的貢獻率來看，這是一個錯誤的決定，取消分銷代理雖然為代理提供了更多的毛利空間，但對網點的快速布局和品牌的覆蓋率是不利的，對總代理長遠的發展與總利潤的產生是不利的，對總代理整合資源的能力與競爭力是不利的，對總代理規模的擴張也是不利的。
今天，代理商應該重新審視和規劃分銷渠道，建立一套新型的分銷模式，借助分銷的資源，通過總代理的管理、規范、服務建立一種多贏的機制，讓更多的分銷商來實現自己的戰略、讓更多的分銷商為自己創利。在分銷商模式上，我們可以采取食品或百貨業態的連鎖或加盟模式，也可以采取直營或內部股份制，各種模式均有優勢性，到底該采取哪一種方式，還要取決于公司的實力和管理能力，每一種模式都有成功的先例，建立適合自己的模式才是最好的模式。
直營模式：總代理可以把分銷納入總公司的管理，依靠總公司的平臺進行發展，也可以建立分公司，實行獨立運作。直營模式對公司的經濟實力和遠程管理能力要求較高，當然也會為公司提供較高的產品利潤。如果公司有足夠的實力、人才和遠程管理能力，在一些好的地區實現直營是個不錯的選擇，最終實現總部、直營公司、分銷商相結的發展模式。
內部股份制分銷模式：建立內部股份制分銷模式，除了解決市場的開拓問題外，更重要的是解決人才的培養機制問題。這種模式能從根本上留住優秀的人才，讓公司的優秀人才由單純的職業經理人轉變成股東，讓更多的人才愿意加盟。目前，很多公司最難解決的就是人才留用問題，只靠單一的工資留人對公司核心層來說不具有太大的誘惑，這也是公司優秀員工跳槽或自立門戶的主要原因，要解決人才的問題，必須要解決機制問題，所以股份制分銷模式是一個最好的選擇。
加盟或連銷模式：原來的分銷和總代理之間更多的是利潤關系，分銷商不同，銷售和服務的標準就不同，好壞完全取決于分銷商的能力和道德，這種傳統的分銷商模式將會逐漸被市場淘汰。加盟或連鎖經營模式才是目前比較理想的分銷商模式，這種模式雖然在經營實體上是不同的老板，但經營的標準和說詞上是統一的，讓消費者感覺不出總代理和分銷商的差距。這對總代理會有更高的要求，不能再只賣產品給分銷商了，更主要的是提供商業模式、管理、標準、指導、監控和服務，分銷商也必須按總代理的要求統一店面形象、統一店員管理、統一活動與折扣、統一服務標準。
第四，代理商渠道會快速下沉，一批代理商將轉戰次級市場
渠道下沉是個行業公共話題，這主要是受經濟發展和市場環境的影響。中國的城市化進程的速度在加劇，三四線城市的崛起，為行業提供了巨大的市場空間和潛力，為迎合市場的發展需求，無論是品牌或是代理商都必須要下沉。同時次級市場，在費用上相對成熟市場要低的多、市場的規范程度也要低很多，營銷手法和渠道比較單純，讓高一級市場的經營者看到了經營的信心和成長的希望。
目前，大品牌或大代理商已經完成了渠道的下沉，現在下沉也為時未晚。不過，渠道下沉首要的是解決下沉的模式和經營主體的問題，如果不能很好的解決以上兩個問題，下沉只會增加代理商的壓力，對市場的拉升作用并不會太大。本文來自陶城網
2012年，代理商下沉的速度會非�？�，代理商在維持現有市場的基礎上，轉戰次級市場，甚至有些代理商，直接放棄現有市場，轉戰次級市場。因為品牌制造企業為了在逆境中獲得成長，必須多開代理商，在空白或問題網點上進行挖潛，如果代理商不進行市場開發，品牌制造企業會自行開發，這也就意味著原有代理商的經營區域在萎縮，迫使了代理商加快下沉的速度。
第五，每個城市的大代理商將控制品牌和渠道資源，代理商格局日漸形成
2012年，行業將迎來大品牌時代，這里說的大品牌，一是產品品牌，大品牌引領市場，主導市場潮流和主流；二是代理商品牌，大代理商將控制市場資源，主導銷售方向。大的代理商控制著建材市場店面資源、優秀品牌的經營權、銷售渠道、游戲規律的制定權、消費趨勢的引導權等，這只無形的手在主導和影響著市場。
由于大代理商整合資源的能力相對較強，這在競爭上占有很大的優勢，小代理商無論怎么爭取也很難達到這種優勢，這也造成了競爭的不對等，同時使得大代理商做得越來越大，小代理越來越萎縮。目前，各個城市的大代理商格局正在逐步形成，這些龍頭型的代理商對市場的影響越來越明顯，和普通代理商規模、管理、戰略上的差距也越來越大，不久的將來，他們將擁有絕對的市場份額
第六，大代理商將進入品牌資源整合下的多元化發展階段，單一品牌經營難度加大
大代理商具有得天獨厚的地位和資源優勢。在產品利潤不斷下降的今天和未來，這些代理商開始整合自身的資源，把資源轉化為利潤是他們首要思考的問題。為了能讓公司經營最大化，他們首先從互補性品牌開始整合，由早初的只是做主業的配套銷售，轉化成為一個主力品牌的模式，由建陶行業向建材行業擴充，最后是整體家居行業產品鏈的整合，形成家居整合營銷的發展戰略和盈利模式�，F在全國知名的代理商，絕大部分不再只做一個品種，他們會在瓷磚、衛浴、廚柜、家居、木門、五金配件和家居輔料上做足了文章，未來還將引入家居飾品等整合家居的概念。由于市場、行業、成本、消費需求的改變，加劇了這種整合的速度，多元化發展已成必然發展之勢。
第七，代理商或經銷商發展成為真正意義上的流通商，盈利和發展模式發生根本性改變
大代理商形成和發展的最終結果，使得大代理商操作品牌的自主性加強，品牌對代理商的約束相對減弱，如果處理不好二者的關系，就會造成品牌和代理商的矛盾，基于各自發展的角度考慮，雙方都不會拋棄對方，因為品牌是稀缺資源，代理商也是稀缺資源，雖有矛盾，但雙方一定能找到利益共同點。在這種矛盾與統一的背后，就是代理商經營模式的變革，大代理商由此會走向流通商之路，不再把“賺取產品利潤”作為企業發展的唯一戰略，轉而靠賣商業模式、管理、服務、配送賺取經營利潤，而產品利潤更多是由下游分銷商賺取。
流通商的職責更多是成為區域的物流商和營銷模式制造商。依靠強大的資源整合能力，整合不同品類的產品品牌，再贏造一個適合自身發展的營銷模式，產品銷售職能轉由下游分銷商承擔，實體店由分銷商進行承建。在品牌資源整合上，流通商依托資金和網點優勢，獲得和廠家談判的條件，從而以較低的價格大量采購批量的產品，并對采購的產品進行不同的組合進入不同的渠道，加上適當的價格，產品的利潤更多的是由渠道商賺取，流通商更多的是靠量和經營模式賺取利潤，物流和服務對流通商來說至關重要。
分銷商，在職能上定位會更專業，由原來的全面發展，向專業化進行轉移，分銷商只需建店進行銷售，而營銷、管理、標準完全由流通商進行提供。分銷商也不再進行庫存的配備和物流的建立，把精力和資金全用在銷售上，庫存和物流由流通商負責，流通商會根據分銷商的定單進行定期的貨物配送，送貨到分銷商指定地點或直接送貨到消費者家中。在利潤分配上，渠道商更多的是賺取產品利潤，這和他們總代理賺取的產品利潤相差不大，但減少了資金占用、庫存和一些管理問題。
今年的市場艱難早已經在我們的預料之中，開年市場啟動慢，3.15市場雖然有小高潮，但是并未看到有效的購買力。在這樣的市場環境下，大家關注的不再是品牌的活動，也不再是渠道的經營模式，而是公司如何才能健康的發展。第一季度剛過，由于經營上的壓力，市場上就已經有大批代理商開始轉讓店面，做足了撤退的準備；當然，也有一小部分代理商順勢擴張，企圖在這樣艱難的環境下，實現兩位數的銷售增長。其實，這種二極分化的現象由來已久，只是今天表現的更為突出。代理商的這種變化預示著今年行業調整速度的加快。而二極發展的最終結果就是：大流通小客戶時代，這也是行業理性發展和利潤合理分配的結果。
大流通小客戶時代的到來，對于以往的代理渠道將會是一次深度而全面的顛覆，建陶行業的代理渠道將面臨著以下幾個方面的變數
第一，新進代理商將會逐年快速遞減，成長的空間更小、成功的難度更大
行業越是往前發展，行業的機會就越少。以前那個夫妻兩人賣頭豬開個小店就能成立有限責任公司的年代，已經一去不復返。現在的經營成本，經營的復雜和難度，讓很多想創業的人都望而生畏。
此外，現在的市場品牌格局和市場格局都已基本成型，新進入者很難能找到好的品牌，也很難和現有代理商進行競爭，最多的只是在個別渠道進行差異化操作，利用自身的人脈關系切入市場。所以，行業代理商的后備力量將會嚴重不足，行業的新進入者呈現快速下降趨勢。
第二，小代理商或將退出全渠道經營，尋找差異化渠道經營或成為大代理商的分銷
目前，代理商經營面臨著兩大高額性費用，一是店面裝修和租金，現在裝修一個300平方米的店面大約要50萬的裝修費用，再加上樣品和配飾大概近100萬，而且店面租金每年也都在10%以上的速度增長，一線城市的每月租金高達400~500元/平方，二線城市的也在150元以上；二是渠道經營費用，渠道經營費用也是高居不下，尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地級城市只有一個建材市場，省級城市也就兩三個市場，代理商只需開一個店或幾個店就可以覆蓋整體城市，當時店面的裝修和租金也不是很高，經營起來并沒有太大的壓力。而隨著近年“奢華、尊貴”浮夸風的興起，所有品牌都提升了裝修的檔次和要求，裝修費用直接成倍的增長，現在小代理商都不敢裝店、也裝不起店。再加上建材市場的肓目發展和惡性競爭，租金也是成倍的增長，小代理商在經營上舉步維艱。
同時，由于這些原因，他們也很難代理商一些更好的品牌，所代理的品牌大多是為別人做嫁衣，不停的更換或被更換品牌成為他們的選擇。為了生存，他們唯一的出路就是：退出全渠道經營，尋找差異化渠道經營或淪為大代理商的分銷。
第三，分銷商或渠道分銷代理商規模日益擴大，分銷商向直營、內部股份制或加盟方向發展
行業發展的初期，次級代理渠道是比較普遍存在的，分銷渠道也為品牌的發展做出了不可磨滅的貢獻，但是隨著行業品牌化的發展，品牌出于銷售渠道、價格保護和利益分配的角度考慮，很多品牌代理商取消了分銷代理，完全由總代理自行操作。從市場的發展和對品牌的貢獻率來看，這是一個錯誤的決定，取消分銷代理雖然為代理提供了更多的毛利空間，但對網點的快速布局和品牌的覆蓋率是不利的，對總代理長遠的發展與總利潤的產生是不利的，對總代理整合資源的能力與競爭力是不利的，對總代理規模的擴張也是不利的。
今天，代理商應該重新審視和規劃分銷渠道，建立一套新型的分銷模式，借助分銷的資源，通過總代理的管理、規范、服務建立一種多贏的機制，讓更多的分銷商來實現自己的戰略、讓更多的分銷商為自己創利。在分銷商模式上，我們可以采取食品或百貨業態的連鎖或加盟模式，也可以采取直營或內部股份制，各種模式均有優勢性，到底該采取哪一種方式，還要取決于公司的實力和管理能力，每一種模式都有成功的先例，建立適合自己的模式才是最好的模式。
直營模式：總代理可以把分銷納入總公司的管理，依靠總公司的平臺進行發展，也可以建立分公司，實行獨立運作。直營模式對公司的經濟實力和遠程管理能力要求較高，當然也會為公司提供較高的產品利潤。如果公司有足夠的實力、人才和遠程管理能力，在一些好的地區實現直營是個不錯的選擇，最終實現總部、直營公司、分銷商相結的發展模式。
內部股份制分銷模式：建立內部股份制分銷模式，除了解決市場的開拓問題外，更重要的是解決人才的培養機制問題。這種模式能從根本上留住優秀的人才，讓公司的優秀人才由單純的職業經理人轉變成股東，讓更多的人才愿意加盟。目前，很多公司最難解決的就是人才留用問題，只靠單一的工資留人對公司核心層來說不具有太大的誘惑，這也是公司優秀員工跳槽或自立門戶的主要原因，要解決人才的問題，必須要解決機制問題，所以股份制分銷模式是一個最好的選擇。
加盟或連銷模式：原來的分銷和總代理之間更多的是利潤關系，分銷商不同，銷售和服務的標準就不同，好壞完全取決于分銷商的能力和道德，這種傳統的分銷商模式將會逐漸被市場淘汰。加盟或連鎖經營模式才是目前比較理想的分銷商模式，這種模式雖然在經營實體上是不同的老板，但經營的標準和說詞上是統一的，讓消費者感覺不出總代理和分銷商的差距。這對總代理會有更高的要求，不能再只賣產品給分銷商了，更主要的是提供商業模式、管理、標準、指導、監控和服務，分銷商也必須按總代理的要求統一店面形象、統一店員管理、統一活動與折扣、統一服務標準。
第四，代理商渠道會快速下沉，一批代理商將轉戰次級市場
渠道下沉是個行業公共話題，這主要是受經濟發展和市場環境的影響。中國的城市化進程的速度在加劇，三四線城市的崛起，為行業提供了巨大的市場空間和潛力，為迎合市場的發展需求，無論是品牌或是代理商都必須要下沉。同時次級市場，在費用上相對成熟市場要低的多、市場的規范程度也要低很多，營銷手法和渠道比較單純，讓高一級市場的經營者看到了經營的信心和成長的希望。
目前，大品牌或大代理商已經完成了渠道的下沉，現在下沉也為時未晚。不過，渠道下沉首要的是解決下沉的模式和經營主體的問題，如果不能很好的解決以上兩個問題，下沉只會增加代理商的壓力，對市場的拉升作用并不會太大。本文來自陶城網
2012年，代理商下沉的速度會非�？�，代理商在維持現有市場的基礎上，轉戰次級市場，甚至有些代理商，直接放棄現有市場，轉戰次級市場。因為品牌制造企業為了在逆境中獲得成長，必須多開代理商，在空白或問題網點上進行挖潛，如果代理商不進行市場開發，品牌制造企業會自行開發，這也就意味著原有代理商的經營區域在萎縮，迫使了代理商加快下沉的速度。
第五，每個城市的大代理商將控制品牌和渠道資源，代理商格局日漸形成
2012年，行業將迎來大品牌時代，這里說的大品牌，一是產品品牌，大品牌引領市場，主導市場潮流和主流；二是代理商品牌，大代理商將控制市場資源，主導銷售方向。大的代理商控制著建材市場店面資源、優秀品牌的經營權、銷售渠道、游戲規律的制定權、消費趨勢的引導權等，這只無形的手在主導和影響著市場。
由于大代理商整合資源的能力相對較強，這在競爭上占有很大的優勢，小代理商無論怎么爭取也很難達到這種優勢，這也造成了競爭的不對等，同時使得大代理商做得越來越大，小代理越來越萎縮。目前，各個城市的大代理商格局正在逐步形成，這些龍頭型的代理商對市場的影響越來越明顯，和普通代理商規模、管理、戰略上的差距也越來越大，不久的將來，他們將擁有絕對的市場份額
第六，大代理商將進入品牌資源整合下的多元化發展階段，單一品牌經營難度加大
大代理商具有得天獨厚的地位和資源優勢。在產品利潤不斷下降的今天和未來，這些代理商開始整合自身的資源，把資源轉化為利潤是他們首要思考的問題。為了能讓公司經營最大化，他們首先從互補性品牌開始整合，由早初的只是做主業的配套銷售，轉化成為一個主力品牌的模式，由建陶行業向建材行業擴充，最后是整體家居行業產品鏈的整合，形成家居整合營銷的發展戰略和盈利模式�，F在全國知名的代理商，絕大部分不再只做一個品種，他們會在瓷磚、衛浴、廚柜、家居、木門、五金配件和家居輔料上做足了文章，未來還將引入家居飾品等整合家居的概念。由于市場、行業、成本、消費需求的改變，加劇了這種整合的速度，多元化發展已成必然發展之勢。
第七，代理商或經銷商發展成為真正意義上的流通商，盈利和發展模式發生根本性改變
大代理商形成和發展的最終結果，使得大代理商操作品牌的自主性加強，品牌對代理商的約束相對減弱，如果處理不好二者的關系，就會造成品牌和代理商的矛盾，基于各自發展的角度考慮，雙方都不會拋棄對方，因為品牌是稀缺資源，代理商也是稀缺資源，雖有矛盾，但雙方一定能找到利益共同點。在這種矛盾與統一的背后，就是代理商經營模式的變革，大代理商由此會走向流通商之路，不再把“賺取產品利潤”作為企業發展的唯一戰略，轉而靠賣商業模式、管理、服務、配送賺取經營利潤，而產品利潤更多是由下游分銷商賺取。
流通商的職責更多是成為區域的物流商和營銷模式制造商。依靠強大的資源整合能力，整合不同品類的產品品牌，再贏造一個適合自身發展的營銷模式，產品銷售職能轉由下游分銷商承擔，實體店由分銷商進行承建。在品牌資源整合上，流通商依托資金和網點優勢，獲得和廠家談判的條件，從而以較低的價格大量采購批量的產品，并對采購的產品進行不同的組合進入不同的渠道，加上適當的價格，產品的利潤更多的是由渠道商賺取，流通商更多的是靠量和經營模式賺取利潤，物流和服務對流通商來說至關重要。
分銷商，在職能上定位會更專業，由原來的全面發展，向專業化進行轉移，分銷商只需建店進行銷售，而營銷、管理、標準完全由流通商進行提供。分銷商也不再進行庫存的配備和物流的建立，把精力和資金全用在銷售上，庫存和物流由流通商負責，流通商會根據分銷商的定單進行定期的貨物配送，送貨到分銷商指定地點或直接送貨到消費者家中。在利潤分配上，渠道商更多的是賺取產品利潤，這和他們總代理賺取的產品利潤相差不大，但減少了資金占用、庫存和一些管理問題。
