櫥柜五金外銷型企業如何轉戰內需市場，并不像一些商家想像的那么簡單�！俺隹谵D內銷”要從生產導向到營銷導向的轉變，是重新拓展一個全新市場的過程。由于外、內銷的經營運作過程存在巨大的差別，所以，在轉型的過程中面臨著種種考驗。正如復旦大學中國經濟研究中心副主任殷醒民教授所言：“外貿企業轉內需市場，如果憑借‘短期之勇’那就意味著已經失敗了一大半，因為內需市場遠比他們過去做外貿的商業游戲更為復雜。”
“出口轉內銷”企業如何改變慣有思維？如何調整產品結構？如何構建市場渠道，打造自主品牌?如何掌控游戲規則？這都是“出口轉內銷”企業必須考慮的問題。
轉內需市場，必須理清五大關系
筆者認為，櫥柜企業“出口轉內銷”要想成功撬開內需市場，必須理清以下關系。
1.生產導向與營銷導向的戰略轉變。改變從產品生產賺取“利潤差價”的經營思路，向打造自主品牌、獲得產品和企業長久利益的經營理念轉變。
2.大企業與小品牌的市場定位關系。切忌盲目開拓市場，必須從企業自身的實際情況出發，市場定位也要“量體裁衣”。盲目鋪網，求大求全，很難精耕細作，得不償失。
3.貿易型思維與品牌型思維的策略關系。由于外銷市場與內銷市場運作的迥異，因此，外銷企業在轉戰內需市場時，往往套用外銷市場的經營策略，比如簡單地把全國市場分解成若干個大區域，這種粗放形的渠道管理是很多外貿企業的通病。這往往導致外銷企業在內需市場上“水土不服”。所以，要想在內需市場運作游刃有余，必須要進行渠道創新和終端創新。
4.生產、加工與研發、營銷的關系。外貿運作模式的特點，令多數外貿企業將資源集中在生產和制造等到方面，而在研發和銷售環節往往是其短板，而這恰恰是內需市場的重頭戲。所以，“出口轉內銷”的企業要想立足國內市場，必須處理好這種關系。
5.外向型人才與內需人才的定位關系。由于外銷與內銷市場運作有別，所以，二者對人才的要求也不同。因此，必須要調整原有的人力資源結構，培育內銷型人才。
對于轉戰內需市場的櫥柜企業而言，如何開拓國內市場是首要問題。開拓國內市場，降低風險最重要。筆者認為，規避風險應注意以下幾點。
1.重新認識國內市場。外銷型企業最容易犯的毛病就是對國內市場的認識不夠，甚至不夠重視。他們往往錯誤地認為，既然在外銷市場已經取得了成功，那么，“拿下”國內市場自然不成問題?事實上，國際市場認可的產品，在國內市場未必“吃香”。舉個簡單的例子，如歐洲市場對服裝款式的要求比較穩定，同一款式的服裝，企業往往能出口10萬件。但在國內市場，同一款式的服裝只能賣出七八千件，兩者有很大的差別。
因此，外銷企業必須要了解國內消費者的需求，從消費者的需求出發，才能打開國內市場。
2.精耕細作，夯實根基。外銷型企業往往將市場開發交給代理商或者國外合作伙伴，企業只管制造、供貨，賺取生產利潤。轉戰內需市場，情況完全改變了，從訂單執行型企業轉變成了市場導向型企業;從單一的制造功能型企業，轉變成了兼備生產管理和市場管理的多功能型企業;從成本管理型企業轉變成了價值管理型企業。這些改變，使企業要想盈利，就必須具有培養和開發市場的能力。由于國內市場情況復雜，所以，在開拓時必須精耕細作，夯實根基，比如可先開拓、經營好區域市場，再實施擴張、鋪網。
3.謀長遠發展，放棄短線思維。大部分外銷型企業運作模式，一般是“接了訂單才生產，做一單是一單”。但是，內需市場的培育是個相對漫長的過程，需要投入大量的人力物力，這種操作模式不適合國內市場。目前，“出口轉內銷”做得比較成功的企業，多數都是在上世紀90年代就已經崛起的企業，對內需市場的培育時間較長。所以，轉戰內需市場，必須要有長遠發展的戰略，放棄“短線思維”。
目前，國市場已經成為全球競爭最激烈的市場之一。北京奧運會之后，眾多跨國企業紛紛擴大營銷隊伍，并且實施渠道下沉。此舉進一步加劇了國內市場的競爭。所以，轉戰內需市場的外銷型企業，要想在短時間內立足市場是不現實的。
4.以人為本，重新整合人才資源。就人才的結構與合理性方面，內銷型企業普遍要好于外銷型企業。由于市場運作模式不同，所以外銷型企業往往對人才不夠重視，能減則減，以節約成本為目標。因此，開拓國內市場，必須要敢于在人力資源上投入，整合、擴充人才隊伍，特別是要加強市場和營銷方面的人才配備，并提升戰略和投資管理的能力。
5.產品經營轉品牌經營。外銷型企業原來所處的產業層次較低，賺錢相對容易。但要在國內市場經營，僅僅停留在訂單制造這樣低層次的水平是行不通的，必須從產品經營轉品牌營銷，走品牌發展之路。
創建品牌：“要做對事情”
外銷型企業打開內需市場不易，創建品牌就更難。筆者認為，創建品牌應注意以下兩點。
1.品牌的根本是產品。首先，企業必須要解決認知上的問題，即品牌的根本是什么?品牌的根本是產品。沒有產品的品牌是難以生存的。所以，創建品牌，必須對產品的重要性有清楚的認識。
既然產品是品牌的根本，那么，如何開發產品呢?必須有開發導向。產品開發的導向：一是以市場為導向;二是以企業領導者主觀的判斷為導向。
哪個才是正確的導向呢?實踐證明，企業領導者的主觀判斷往往產生偏差。因為，僅憑主觀判斷有“可能”是對的，也有“可能”是錯的。在競爭白熱化的市場，企業不可以在“可能”的情況下開發產品，必須在“肯定”的情況下做出決定，才能“做正確的事”。
2.如何創造“肯定”的環境，“做正確的事”呢?開展市場調查、研究必不可少。
通過市場研究，了解清楚幾個問題，以確�！白鰧κ虑椤保阂皇菍]有購買產品者，了解他們為什么不買;二是對沒有購買產品者，了解他們需要什么;三是對購買競爭對手產品者，了解他們為什么選擇這個品牌，而不是自己的產品;對購買自己品牌產品者，了解其滿意什么，不滿意什么。
品牌傳播：“加深人們對品牌的記憶”
櫥柜行業，僅有好的產品并不代表就有好有銷售額，更不代表就可以創建一個有影響力的品牌。如果說產品在創建品牌的過程中所占的比率為70%，那么，剩余的30%就要靠傳播了。如果說產品是創建品牌之根本的話，那么，傳播則是讓品牌騰飛的翅膀。
如何傳播?必須要給品牌準確的定位。根據特勞特的定位理論，人們只會記住一類事物中的“第一”�！暗谝弧蓖渡涞饺藗兊挠洃涹w系中，就會將其固化成這一類事物的代表。因此，定位其實就是為品牌找到一個在行業中的“第一”或“唯一”的地位，能夠讓品牌從眾多的競爭者之中突出自己的與眾不同。
如何做到“第一”?首先要從行業著手，做到行業里“銷量第一、規模第一”、“第一個進入市場的品牌”等等;二是從市場細分著手，做到如“質量最可靠”、“最高檔、最貴”、“價格最低”、“功能最齊全”、“單一功能最優”、“最有個性”、“服務最好”等等;三是從企業自身著手，做到“創新能力最強”、“經營團隊最優秀”、“綜合實力最強”等，加深人們對品牌的“記憶”。
明確品牌定位后，必須將品牌戰略上升到經營指導戰略的高度上來，資源配置要以品牌定位為核心，包括：價值鏈配置、組織結構設置、經營觀念確定、員工行為規范、產品開發實施、傳播開展等等。
傳播的關鍵是執行。有道是“三分策劃，七分執行”。品牌傳播，重要的是執行，分為三個階段。
第一階段，品牌創立初期。這一階段以提高品牌知名度為主要任務，告訴受眾“品牌是誰?”“產品優勢是什么?”這一階段，品牌以功能性訴求建立區隔，如樂百氏純凈水的“樂百氏純凈水，27層凈化”廣告語，就是告訴受眾產品的“純凈”。以此推動產品的銷售，同時也提升了品牌的知名度;
第二階段，品牌成長期。本階段以提高品牌影響力，尤其是美譽度為主要任務，告訴受眾“品牌推崇什么?”這一階段，品牌以感性訴求贏得受眾感情上的認可。告訴消費者品牌的價值主張，并讓其產生共鳴，為提升品牌影響力及行業地位奠定了基礎。
第三階段，品牌成熟期。這一時期以鞏固品牌的影響力，成為區域文化的代表為主要任務，并告訴受眾“品牌代表什么文化觀念，代表什么樣的民族性”。如可口可樂已經成為美國文化的代表——被視為“崇尚個人感受”的美國文化的代表。
目前，大部分外銷型企業的品牌創建還處于第一階段。在這個階段，主要的任務就是告訴受眾“我的品牌是誰?我的品牌下的產品有什么優勢?”。
在櫥柜品牌創建初期，最重要的是知名度。沒有知名度，美譽度便無從談起。所以，在品牌創建的初期階段，一些突破常規的傳播，能夠快速地提升品牌的知名度。知名度是什么?知名度就是競爭力。
