國內的床墊產業今日格局，仿似史上數百諸侯各自割據一方的“春秋時代”。由于進入門檻低，產品同質化高、品牌可替代性強等特點，市場高度碎片化。
 
據北京某報近日公布的數據顯示，國內叫得出名字的國產床墊品牌至少有1000個;在我國3000億元的床墊市場中，銷售額最高的品牌市場份額尚不足百分之一。
 
反觀床墊產業高度發達的美國，Serta(舒達)、Sealy(絲漣)、Simmons(席夢思)、Tempur pedic(泰普爾)，前四大床墊品牌便占據了美國市場全年總量的60%—70%。
 
著名營銷專家俞雷也曾撰文指出，國內床墊業迄今沒有誕生真正的領導品牌，幾個業績靠前的公司也大多屬于區域化、半全國化公司，并沒有完成全國的布局和實現“大品牌”的提升。
 
由于床墊產業的重重特點，有業內人士預言，行業品牌整合淘汰的腥風血雨即將臨近，市場碎片化的格局瀕臨崩潰。
 
但今年國內床墊業卻發生的一系列耐人尋味的事件，似乎預示著產業內部正在開始自我升級與整合，而伴隨著外部產業資本與新渠道的殺入，正對行業變革起著催化和發酵作用。
 
事件一：“異族”入侵，中信資本收購金可兒
 
8月床墊業發生了一起標志性事件，中信資本收購金可兒(中國)品牌。據悉，收購談判早在年初便已開啟，數月之內率見小道消息傳出。
 
1898年誕生的美國床墊品牌金可兒在國內酒店工裝領域獨樹一幟，而在零售消費領域略顯乏善可陳。中信資本的收購，無疑給這個已過耄耋之年的百年品牌注入了一劑強心針。
 
家居業國內公認是少有的未被資本界和國際巨頭“教育”過，并且行業集中度低、效率欠佳的產業。有專家推測，中信資本選擇以床墊業為切入點，是基于家居產業整合的趨勢從軟體家具開始的判斷。而這起收購案，被不少業內人士看做是產業資本大鱷對家居業進行品牌整合的開始。
 
事件二：“新貴”崛起，電商美樂樂低價銷售美國床墊
 
同樣在8月，有著“中國家居電商第一品牌”的家居流通渠道美樂樂，宣布開始以傳統賣場1/2甚至1/3不到的價格預售美國原裝進口床墊，而同時在官網同步開放Sealy、Simmons等品牌床墊的訂貨。
 
這些美國品牌床墊長期以來通過“品牌商—總代理—經銷商”的層層渠道轉手到市場零售，標價虛高情況確系存在。而美樂樂繞過傳統供銷體系的“新打法”，讓業界眼前為之一亮。
 
這樣做，美樂樂在無形中打掉一些國內市場高端床墊的泡沫，同時，也對少數希望通過概念營銷炒高終端價格的后進床墊品牌進行了“卡位”。美樂樂這個O2O新渠道在近年來的異常活躍表現，背后是互聯網企業對家居商業思維的重新定義。
 
事件三：“老牌”自強，喜臨門、夢百合推出智能床墊
 
9月上海家具展，床墊業唯一一家上市企業喜臨門和唯一一家IPO企業恒康家居旗下品牌夢百合，先后發布了各自的智能床墊。這兩家同為10億量級的企業發布的新產品有所類同，實質還隱藏著兩種截然相反的商業新思維。
 
喜臨門以國內市場為主導方向，且代工業務比重較高。他們認為，制造寢具的利潤將會越來越少，而服務價值則水漲船高。這樣的背景下，喜臨門宣稱要“顛覆自我”，并表示通過提供睡眠服務致力于從產品制造商轉變為健康生活的服務商。喜臨門體現了一種用服務代替制造，走出代工及傳統營銷方式的新思維。
 

床墊業將入“寡頭爭霸”時代
 
夢百合的母公司恒康家居則一直為Sealy、梅西百貨等國外商業伙伴提供OEM、ODM記憶棉睡眠產品。為打開國內市場，在發布智能床墊的同時，夢百合公布了統一的產品定價及低于行業平均水平的加價標準。表面上是智能床墊的新品推新，實質則意在以產品性價比硬切入的方式，推動夢百合品牌轉型OBM戰略。

事件四：“豪強”兼并，慕思收購深圳百蘭床墊
 
同樣在9月，有媒體爆料深圳百蘭床墊倒閉，傳已被東莞的知名品牌慕思收購。
 
慕思與百蘭在地域、供應鏈組織方式、營銷模式契合度均非常高，因此慕思對百蘭無論是消化吸收或采用雙品牌運營均不是難事。從品牌知名度、營銷技術、市場占有率等諸多方面分析，慕思高出百蘭不止一個量級。強勢品牌收購整合弱勢資源其實也是床墊業進步的表現，也是國內產業發展的必然現象。
 
其實，知名床墊的收購案在美國并不少見，有數據顯示，美國床墊四大品牌的Tempur與Sealy、Serta與Simmons均進行過兼并整合，實際上美國床墊2/3左右的市場份額是被兩家公司所把持的。
 
本質：“寡頭時代”的形成路徑或已顯現
 
以上4起事件看似毫不關聯，實質上在隱約之中代表了床墊品牌未來的4中歸宿。因此，這對固有模式抱殘守缺的傳統床墊品牌而言是警示，更是啟發。因為床墊業“百家爭鳴”時代的“春秋好夢”瀕臨，正向著寡頭爭霸的“戰國時代”過渡。
 
其實喜臨門陳阿裕先生在智能床墊發布會上所說的也反映了筆者的觀點，“這個變革時代，常規思維可能意味著落伍，持續創新成功的思維將迅速被顛覆式創新所取代。”這絕非危言聳聽。
 
夢百合倪張根先生提出的“加價論”則折射了傳統營銷模式的弊端。我們可以看到，不少賣場中高端床墊的專賣店位置大多都在1樓或是負1樓，幾乎占據著最好的位置，而其所售床墊的零售價往往在出廠價的5到8倍甚至更多。
 
實際上，床墊產品的規格標準化，工藝門檻也不高，在稱得上“科技含量”的材質領域，大多都可通過采買方式解決。由于床墊質輕且不存在安裝問題，相對家具而言，“最后一公里”的壁壘被近年來異軍突起的電商攻克的似乎也只是時間問題。床墊業變革自救時不我待。
 
因此，4起案例或許分別展示“寡頭時代”形成的路徑預演：喜臨門、夢百合的這種通過商業模式創新做強做大;金可兒、百蘭則成為“被整合”的對象;而在這以強抑弱的過程中，中信這樣的資本巨頭隨時可能“從天而降”。如果以上幾種看成是“漸進式”的變革，像美樂樂這種新勢力的出現則讓整個產業變革過程充滿著變量：
 
從美樂樂進口床墊個案分析，其美國進口床墊一月余僅預售便達到100多張，而預售制卻缺乏其所擅長的O2O模式中的線下體驗環節。據說，美樂樂純線上銷售只占其總銷量的1/10左右。若美樂樂銷售的美國進口床墊的批量到貨并擺展，達到年銷萬張高端床墊的規模，對于部分品牌或代理來說可能才是災難的開始。
 
生物學進化理論中，物種的常態漸進與突發變異始終并存，在商業領域同樣如此。