奧運營銷：賽場下的商業競技
1984年，美國人尤伯羅斯在那年洛杉磯夏季奧運會上一舉成名，既不是選手也不是裁判教練的他之所以名留青史，只是因為他把奧運會由原來的人人躲猶不及，真正變成了一場令全世界趨之若鶩的盛會。這，不是因為他有超人的魔力，在今天看來，他的辦法甚至有些“乏味”，出售電視轉播權加上接受大公司的高額贊助，尤伯羅斯的一系列舉措，也因此改寫了一項全新的紀錄：奧運會從此不再賠錢！據不完全統計，在沒有任何政府資助背景下，洛奧會當年創造了2.25億美元的盈利，“奧林匹克”四個字第一次換來了真金白銀的巨額進帳。
洛杉磯奧運會商業運作的成功，不僅讓全世界所有國家見識了一把奧運巨大的“經濟能量”，也讓那些渴望出人頭地的企業像是發現了“財富寶藏”一樣興奮。隨著奧運賽場下商業力量角逐的展開，“奧運營銷”的概念正式走進產業界的視線，一些跨國公司甚至制定了自己的奧運戰略，可口可樂、三星等一大批行業巨頭的迅速崛起，也被視作奧運營銷的經典案例而被搬上全球知名商學院MBA講堂，在今天，不論身處世界的任何角落，即使你的企業具備超級的規模實力，但，如果你沒有奧運營銷的思維和舉措，便會被看作是失去了進取精神和全球視野，不能稱之為真正的世界品牌，“更高、更快、更強”的精神指揮棒讓“人人參與奧運”的口號，真實地化作了一股強大的“人人參與奧運營銷”的商業浪潮。
改變游戲規則，讓人人都玩得起？
從1984年到2004年的二十年間，奧運營銷也隨著參與企業隊伍的日益龐大，標準水漲船高，動輒上億美元的高額贊助費用，讓那些財大氣粗的國際品牌也直呼“難以消化”，然而，對于整個奧運營銷運動而言，持續數年的推廣費用更是高于贊助經費數倍之巨，以可口可樂為例，外界推測其獲得08年奧運TOP贊助商身份所花費用不在1億美元之下，再加上其5-8倍的市場推廣經費，可口可樂一場奧運營銷下來，成本將高達10億美元，有人開玩笑道，可口可樂公司為賺回這些費用至少要辛辛苦苦地再多賣50億瓶碳酸飲料。
有得賣還是一件不錯的事情，“退出比賽”就未免有些尷尬了。2003年7月，麥當勞公司正式宣布將不再參與2008年的奧運TOP贊助計劃，公司并沒有宣布是何原因，外界猜測很可能與麥當勞公司2002年創下50年來首度營運虧損的財務窘境有關。
與麥當勞因經濟原因退出不同，已經贊助奧運會40年的施樂公司決定退出奧運贊助計劃，據稱是由于公司市場營銷戰略調整的因素。施樂公司發言人在聲明中指出：“盡管我們非常珍視這些年來贊助奧運帶給施樂的機遇，但是施樂公司已決定重新審視市場營銷策略。我們發現在當今的世界，企業必須不斷調整公司業務以及市場營銷策略以適應不斷變化的市場環境。”
奧運贊助門檻的苛刻高昂，令無數企業越來越來對奧運營銷望而卻步，這顯然是奧運組織者們所不愿看到的，為此，他們迅速調整策略，從2004年雅典奧運會開始的5級贊助合作模式的嘗試，再一次讓外界看到了希望。贊助商被劃分為奧運全球TOP合作伙伴、奧運會舉辦國合作伙伴、贊助商、獨家供應商、一般供應商等5級合作形式，使得企業客戶有了更大的選擇空間，各級別分別設置數額不等的贊助標準，并根據贊助金額的多少獲取不同權限的收益模式。
奧組委此舉被認為是改變以往單調劃一合作形式的創新舉措，在降低奧運營銷參與門檻的同時，獲得一些實力規模中等企業客戶的青睞，再度燃起他們內心嫁接企業品牌與奧運平臺的雄心。
隨著奧企“一刀切”合作模式的打破，在08年北京奧運會的贊助商名單上，我們看到了包括立白、奧康、夢娜在內的一些中國本土制造企業的身影，與此同時，地板行業的德爾也赫然在列。
2008地板奧運營銷，做選手？還是看客？
雖然奧運贊助費用的相對數量下調了不少，但絕對數量依然令人咂舌，這對于對現金流質量要求甚高的地板行業而言，依然是難以承受之重。按一般測算，如果贊助費用加上推廣費用占到企業日常現金流量的30%，企業的運營風險就將成倍增加�？v覽中國地板行業，沒有一家企業能夠達到既能高效贊助又能安全運營的規模標準，近來，德爾由于拖欠贊助款項而被降級的傳言，也從側面給予了一個很好的例證。
雖然，贊助經費是地板行業參與奧運營銷的“攔路虎”，但也絕非繞不過去。地板企業仍然可以根據企業運營現狀，以及品牌發展戰略的定位，選擇5級合作模式之外的“突襲營銷”策略，參與到08奧運營銷（更主要是為以后更多次的奧運營銷提供思路）的浪潮中來。以下，我們將參考地板企業規模實力的標準，提供三種奧運“突襲營銷”策略，以饗行業：
行業領軍企業對于地板行業全國品牌而言，往往亟需找到一個與自己身份符合的品牌傳播“借力點”。這個點不能標準太高，但絕不能默默無聞，這種取法其中，得乎其上的做法對地板行業奧運營銷來說，往往又具有事半功倍的效果。例如，根據對企業內部資源的系統測算，并結合企業三至五年的戰略規劃，聯手奧運會國家代表團或奧運具體參賽項目就是一個明智的選擇。金六福當初就是以雅典奧運會中國體育代表團合作伙伴及唯一慶功酒的贊助戰略而大獲成功，大自然地板聯手國家自行車隊，歐圣贊助國家體操隊也是對此策略的舉一反三，這種做法在傳播面有效的深層動因是，以關聯大體育的贊助行為，完成對奧運概念的有效滲透。
這種關聯策略，完成的是在傳播內容上對奧運概念的滲透，從資源成本上考慮，節省下來的也只是贊助費用，而推廣資源則需要根據企業的戰略規劃，在后續的時間和地域上加以合理分配。
出口主導型企業外銷主導型地板企業需要從知名度和資質雙重方面來深層關聯奧運概念。外銷型產品首先需要解決的是知名度問題，那么在奧運舉辦城市進行大面積針對性的宣傳推廣，就顯得非常重要。1996年，作為非奧運贊助商的耐克在奧運舉辦地亞特蘭大，因為開展規模浩大的地面宣傳推廣而大出風頭，鋪天蓋地的戶外廣告加上新穎別致“耐克運動場”，給人留下了深刻印象，據后來調查顯示，有65%以上的游客誤認為耐克是奧運贊助商，相比之下，花費了巨額贊助費用的阿迪達斯反而顏面掃地。
另外，購買奧運時段電視廣告插播權也是一個不錯的選擇。雖然，奧運期間的電視傳播費用亦高得驚人，但相比于奧運贊助費，依然顯得十分廉價，更重要的是，它完成了對傳播內容和傳播行為的雙重占領，富士膠卷在1996年購買奧運電視轉播權，一度將奧運贊助商柯達的聲勢壓下，再次上演非贊助企業超過贊助企業的商業好戲。
第二，出口主導型企業還需要解決品牌資質難題。
多數時候，外國消費者與經銷商對企業實力和品牌資質的要求，甚至超過產品本身。因此，參與對奧運場館地板招標項目的應標成功，對國外買家而言具有標桿參照意義，是企業通過奧運營銷戰略拓展增強出口市場品牌影響力的又一砝碼。
區域強勢型企業相比前兩類企業而言，區域型地板企業的可用資源是比較有限的，但，由于目標能夠聚焦，在依靠有限資源有效參與奧運營銷上亦大有文章可作。例如，邀請具有潛力或者在區域范圍內具有影響力的奧運選手出任形象代言，嫁接選手的影響力和對該選手奧運成績的預判，完成品牌與奧運概念的持續對接。高爐家酒當年攻占江蘇市場，選擇的是在江蘇具有廣泛人氣的籃球運動員胡衛東，雖然算不上頂級體育明星，但相對于高爐家欲打開江蘇市場的營銷目標而言，胡衛東是再合適不過的人選。
另外，選擇那些具有潛力的奧運選手對區域地板企業而言，是具有品牌戰略意義的。首先費用合理，由于該選手暫時未能成為炙手可熱的明星，代言費用一般不會太高；其次，能夠有效實現選手個人品牌與企業品牌的緊密結合。選手名氣不大，選擇與之合作的企業就少，這時候介入，能夠給消費者形成先入為主的第一印象。當然，這里面的風險也是不言而喻的，企業能夠隨著選手的成功而成功，也可能隨著運動員的奧運失利而一蹶不振，這就需要一個預先系統判斷的過程，同時，通過后續有組織的公關活動也能避免一些負面影響。
以上三種針對地板企業的奧運“突襲營銷”策略，實質上是通過對奧運概念某個層面的有效介入（注意：并非奧運贊助式的全面介入），能夠合理地解決目前中國地板企業普遍面臨的營銷資源缺乏問題，同時又能夠完成對奧運概念的有效搶占，因為奧運對于消費大眾而言，更多意義是來自于心理層面的，而地板行業作為一個消費者平日不太關注，而購買時又強勢關注的“低關注、高參與”深涉性行業，與奧運關聯也只能解決品牌信任感問題，地板企業發展目標的實現更多地需要依靠精細的系統營銷來加以解決。當然，我們樂見有朝一日，真正的奧運全球合作伙伴能夠在中國地板企業中誕生！
