| 戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例 共圖戰略管理咨詢經典案例：戰略規劃和集團管控制定和實施典型案例 1993年－1999年本公司首席咨詢師夏伯堯曾數度在萬向集團任職，1999年后仍緊密跟蹤。曾任萬向集團發展部總經理、總裁助理、首席戰略代表等職。親歷了萬向規模從3億到100億， 管理模式從U型到M型再到HM型的演化。在萬向期間，夏伯堯的主要職責是制定萬向集團的發展規劃、設計相應的管理模式，并跟蹤實施。 一、背景介紹 萬向自1969年依靠七個人和借的4000元錢開始創業，發展到2003年的銷售額152億的規模，創造了輝煌的業績，被譽為民營企業的典范和企業界的常青樹。 到1993年底，萬向到了一個關鍵的發展時期，產業從單元化到以汽車零配件系列為主的相關多元化再發展到了不相關多元化經營；相應地要求采取不同的管理模式，實行集團化管理；再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市,要求按規范的現代企業制度運作。在此背景下，萬向產生了未來十年發展戰略規劃和管理模式設計的現實需求。 萬向“九五”目標： 從1993年到2000年，銷售額從3億元增長到60億元，七年中增長20倍。 從3億到60億，萬向集團有什么不同？我們要回答： ★ 我們如何達到目標？ ★ 我們的產業格局和經營模式如何？現有的產業格局是否足夠支持我們的目標？（就萬向節來說，哪怕市場占有率達到100％，當時也只有20億左右的規模，這個空間拿什么彌補？）是相關多元化還是不相關多元化？ ★ 我們的運作資金要達到多少？如何完成現有5億左右的總資產達到60億以上總資產的跨越？55億的缺口拿什么來彌補？怎么樣進行資本運作？ ★ 我們的區域結構是怎么樣的，總部在哪里？在全國和全世界的分支機構是怎么樣的格局？ ★ 我們的人才跟現在有什么樣的不同？需要多少總裁、總經理、部門經理？需要多少技術人才和各種專業人才？構成如何？ ★ 我們的組織結構和管理模式跟現在有什么樣的不同？ ★ 為達到這樣的目標？我們需要什么樣的能力？怎么去培育？ 二、項目內容 Ａ、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標 Ｂ、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式 三、項目描述 Ａ、萬向集團九.五發展規劃及2010年遠景目標 該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯（當時先后任萬向集團戰略主管、萬向集團發展部總經理）先生負責。 參與該項目的專家在客觀分析萬向以往走過的曲折道路和取得令人矚目的成就的基礎上，深入研究企業所面臨的新環境、新機遇、新挑戰，提出了既氣勢恢宏又腳踏實地的未來發展規劃，為萬向描繪了一幅令人激動、清晰可見的明日畫圖。該規劃不但得到了萬向集團董事局主席魯冠球的高度贊揚，而且獲得浙江省委領導的好評。 文本方案的主要內容： 第一部分：總報告 １、萬向集團九.五發展規劃綱要 ２、規劃總報告正文 第二部分：分報告 1)主業發展規劃－汽車零部件和汽車 2)五大支柱產業發展規劃 3)投資與投資銀行發展規劃 4)資本經營方案 5)境外籌資規劃 6)區域拓展規劃 7)科技發展規劃 8)集團化管理創新 9)創業投資備選產業 第三部分：專題背景報告 1）國際貿易格局變動及區域經濟問題 2）市場需求變動趨勢分析 3）產業發展方向的分析與預測 4）投資分析 5）行業進入選擇原則 6）大型公司發展戰略研究概要 7）萬向八·五總結 Ｂ、中國萬向控股有限公司組織結構及管理模式 該項目由我公司首席咨詢師夏伯堯先生（當時任萬向集團首席戰略代表）獨立完成，方案已經付諸實施，中國萬向控股有限公司也已于2000年完成注冊。 主要內容： 1、現代大公司理念及HM型戰略控股管理模式 2、HM型管理模式運行的靈魂 3、HM型管理模式的運行框架和管理體系 4、HM型母子孫公司管理關系界定 5、中國萬向控股有限公司機構設置及部門職能定位 6、關鍵崗位設計及崗位描述 通過以上二大方案的實施，萬向產業規模實現了從1993年3億多到2000年68億元的跨越，管理模式完成了從單元U型到多元M型再到控股HM型的演變，奠定了實現卓越大公司追求的運行體系 集團管控 http://www.shgoto.com/2011/3-30/2011330111249.htm |
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