創新，不單純是技術的創新，更重要的思想創新，意識的創新。大亞木業能夠在短短的四年時間里，從一個“旁觀者”躋身于中國木業龍頭行列，并雄居中國木業第一，正是得益于思想和意識的創新。
　�。玻埃埃赌辏翟拢玻溉丈衔�，位于福建省三明市金沙園高新技術產業開發區的大亞木業（福建）有限公司年產４５萬Ｍ３刨花板生產線正式投產。這條亞洲規模第一、世界第三的生產線，連破了兩項世界紀錄：技術水平之高世界第一，建設周期之短世界第一。
　　消息傳開，不少人為之瞠目：大亞人破了世界紀錄？！從哪里冒出來的大亞？
　　總部設在江蘇丹陽、后遷至上海陸家嘴的大亞科技集團，２００２年進入木業時，很少有人知曉。轉眼四年過去，“大亞木業”已迅速崛起成為中國木業龍頭老大，規模雄踞亞洲第一，多項經濟、技術、工藝指標創造了中國之最，乃至世界之最。經濟界、理論界有人這樣評論：“大亞木業”的發展簡直就是神話。
　　當人們樂道這一神話時，也有不少人感到疑惑：大亞木業為何會在這樣短的時間里，成為中國木業行業的龍頭企業。擁思想者得天下，意識領先方能占領高端。大亞成功關鍵在于始終把思想創新、意識創新作為企業發展的第一要素。
　　思想創新：基于科學決策
　　以大亞集團董事長陳興康為首的一批核心領導骨干，不少人原來都是江蘇丹陽的干部。改革大潮興起，鄉鎮企業崛起，使這些有文化、有追求、有管理能力、頭腦靈活的青年匯聚到了一起。從１９７８年到１９９２年的１５年間，他們從印刷、包裝業起步，完成了原始積累，實現了經營額從零到１億元的跨越。從１９９２年到２００２年的１０年間，市場經濟在中國大地上風起云涌，大亞集團其間有了不小的進步，資金實力也頗為雄厚，為卷煙配套的鋁箔、印刷及煙用丙纖絲束做到全國第一。但是單一的產業結構讓大亞很難發展壯大，經營規模始終沒有突破１０億元大關。發展是硬道理�？纱髞喌陌l展之路又在哪里？
　　從１９９６年起，大亞嘗試進軍制藥業，合作意向書也簽署，可突然國有股轉讓叫停，大亞的嘗試無疾而終。接著又試著進軍食品業，近億元的注冊資本金已打到了對方帳上，可對方任意挪用注冊資金的不規范行為又使合作戛然而止。
　　１９９７年，大亞集團開始運作在國內Ａ股市場上市，地方政府要求將有５萬Ｍ３人造板產能、而經營陷入困境的一家人造板廠與大亞捆綁在一起上市，可轉眼之間這家企業竟奇跡般恢復了活力，原因是歐元大幅升值使國內從歐洲進口地板的成本大幅增加，這導致國內人造板企業活力突增。這件事使得大亞的決策層開始關注起人造板市場。
　　大亞進軍木業最重要的動因在于陳興康上個世紀末考察歐洲時，對發達國家人造板企業對木材充分利用、綜合利用的深刻認識及引發的沖動，以及隨之對中國人造板市場的冷靜思考。放眼歐洲，到處是山清水秀，滿目蒼松，其森林覆蓋率令人嘆為觀止，更使人驚奇的是歐洲人對人造板尤其是刨花板的偏愛。
　　陳興康發現，原來人造板能以森林采伐剩余物（樹枝、樹杈、樹根）、制材剩余物、加工剩余物、次小薪材等為原料，刨花板還能以城市廢棄木料為原料，所以全歐洲的木材綜合利用率能達到８０％。人造板在歐洲所以能迅猛發展，因為它的易加工性、易裝飾性、各方面性能的相同性、抗彎曲性、吸水膨脹性都比天然木材好，以至歐洲發達國家人造板的人均使用量已達２．５Ｍ３，被廣泛應用于地板、家具、櫥柜、室內裝飾裝潢，甚至鋼琴、船舶、汽車……
　　縱觀中國的木材加工業，陳興康似有扼腕之痛。由于上游森林的過度采伐，中國的另一條母親河長江其泥沙俱下也接近黃河了。在木材加工中，森林采伐時拋棄枝、椏、梢、根，利用率剩下７０％；粗加工又廢棄３０％；深加工再損耗３０％，如此，木材的實際利用率往往僅３０％－３６％。陳興康曾多次去過山區考察，他發現守著青山的農民兄弟很多連“家徒四壁”都談不上，只是一個棚子而已，過的遠不是現代人的生活。
　�。保梗梗鼓�，“大亞科技”成功上市后，資金實力明顯增強。為了尋找新的增長點，陳興康帶領幾名領導骨干花了幾個月輾轉幾萬公里連續考察了安徽、江蘇、浙江近２０家人造板生產企業。當走進一些中小工廠車間，因為低檔溶劑的刺激，眼淚直流，兩眼難睜。可這些設施極其簡陋的企業卻生產火爆，生意興隆。原因是中國蓬蓬勃勃的房地產業使許多家庭對人造板的需求越來越大。陳興康感慨地說：“人造板企業裝備水平不高，說明我們搞大工業有很大空間；人造板市場產銷兩旺，說明市場前景看好�！�
　　國際、國內兩大市場考察的結論與陳興康的預測不謀而合。陳興康心動了：“歐洲的今天，就是我們中國的明天。大亞介入木業，就要上高科技、現代化的人造板項目，一要振興中國木業，二要帶動山區、林區農民脫貧致富，既興國又興民的事何樂而不為�！�
　　為了把陳興康董事長的創新思想和超前意識變為科學決策，大亞向歐美多家著名咨詢公司發出邀請，最后由德國羅蘭貝格公司受聘進行投資可行性研究。
　　羅蘭貝格的研究報告透露的信息頗為誘人——
　　至２１世紀初，全世界的人造板總產量約１．７５億Ｍ３，其中除膠合板由于大徑圓木供應趨緊而萎縮外，中、高密度板（纖維板）穩步發展，約占人造板總產量的５０％；刨花板發展勢頭迅猛，１９５０年全世界僅產２萬Ｍ３，至２０００年時已達７５００萬Ｍ３，約占人造板總產量的４３％。全世界超過７０％的人造板生產集中在歐洲和北美，其中刨花板占世界人造板產量的６７％。從世界范圍看，人造板的發展前景看好……
　　中國的現實差距甚遠，中國的林產工業急需壯大：
　　中國在２１世紀初的原木年進口量已突破２０００萬立方米，有關部門估計至２０１５年中國木材缺口將達６０００萬立方米。這種面對國際市場的進口需求不僅使世界市場難以承受，而且各國日益加強對森林保護的措施將使中國的進口需求不斷受到遏制……
　　從發達國家經驗看，人造板生產線的最佳規模應在年產２０萬Ｍ３以上。目前，中國２０００多家企業平均產量僅在１萬Ｍ３，這是造成市場競爭無序、低劣產品充斥、消費者怨聲載道的重要原因……
　　從加強環境保護，使中國森林資源進入有序、永續利用看，亟需發展大型人造板企業……
　　從引導農民植樹造林脫貧致富看，從落實中國最高領導要求解決“三農”問題的政策看，亟須發展大型人造板企業……
　　羅蘭貝格有理有據的建議和翔實的分析報告受到了大亞集團領導層的高度重視，經過反復論證、研究、分析，大亞進軍木業的步伐就這么堅定地邁開了。
　　意識創新：攜手巨人同行
　　按照常規思維，一家大企業要介入一個新的領域或調整產業方向時，其步驟往往是調研—決策—建廠—生產—市場—銷售—打造名牌。按照慣例，一個品牌在消費者心中建立由知名度到認知度再到忠誠度是一個循序漸進的過程，時間最少要５年，運作成本最少要５億元。
　　大亞人擯棄了亦步亦趨的習慣思維，靠創新投資理念和經營模式，他們采取了“攜手巨人同行”的全新戰略，通過 “品牌切入、市場拉動、實業主持、跳躍發展”戰術步驟，由此揭開了演繹“大亞神話”的序幕。
　　何謂“攜手巨人同行”？大亞人答：縱觀國內外企業間惡性競爭的歷史，最終結果不是魚死就是網破，其中一方即使得逞于一時，但最終也會倒臺。因此，最佳的競爭策略就是與巨人合作，攜手巨人，與巨人同行，共同發展，創造新的市場，拓展新的空間，最終獲得雙贏。
　　２００２年８月，大亞與國內強化復合地板第一品牌“圣象”攜手，在新設立的“圣象集團”中持有６０％的股權。新“圣象”憑借資金實力和特色經營，營銷渠道和品牌資產迅速壯大，遍布全國的專賣店由７００多家飆升至２０００家，銷售規模３年翻了５倍，２００５年實現銷售１７億元，銷售業績在國內同行業中遙遙領先，占領中國市場份額１０％以上，連續兩年被國際權威機構評為“中國最具價值”的品牌，名列中國建材類第一，品牌價值升至３８億元。